盡管蘋果商業(yè)成功背后的因素已被廣泛分析，但該公司的品牌管理實(shí)踐（對(duì)于推動(dòng)該品牌的長(zhǎng)期增長(zhǎng)至關(guān)重要）這一主題尚未得到充分討論。所以，今天我們不會(huì)重點(diǎn)關(guān)注蘋果在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的進(jìn)步、最先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理或由非凡的首席執(zhí)行官創(chuàng)造的獨(dú)特的企業(yè)文化等方面。雖然它們很重要，但它們不屬于職權(quán)范圍，并且已經(jīng)由其他專業(yè)出版物進(jìn)行了調(diào)查。

相反，我們將分析一系列導(dǎo)致蘋果品牌管理成為世界上最有價(jià)值品牌的戰(zhàn)略品牌決策。盡管它們?cè)诮裉炜磥?lái)幾乎是顯而易見的，但做出這些選擇需要前所未有的關(guān)注和紀(jì)律，很少有公司能夠?yàn)榇烁械阶院馈?/p>

1.有凝聚力的品牌架構(gòu)和嚴(yán)格的命名策略 

蘋果公司采用的“品牌之家”架構(gòu)模型（在此處閱讀更多相關(guān)信息）對(duì)其成功起到了重要作用，因?yàn)樗乖摴灸軌蛲ㄟ^一組獨(dú)特的品牌資產(chǎn)建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌。所有 Apple 產(chǎn)品，無(wú)論是 MacBook、iPad 還是 Apple Pay，都與 Apple 品牌有著內(nèi)在的聯(lián)系，扮演著次要角色，并被定位為產(chǎn)品變體而不是子品牌。這實(shí)際上意味著他們沒有自己的品牌標(biāo)識(shí)，而是利用蘋果傘品牌的標(biāo)識(shí)，因此不會(huì)與主品牌競(jìng)爭(zhēng)注意力。 

此外，大多數(shù) Apple 產(chǎn)品都遵循嚴(yán)格的命名策略，根據(jù)該策略，所有產(chǎn)品都必須具有不言自明的名稱（iPhone、iOS、Apple Watch、Apple Music、Apple Pay 等）并遵守既定的命名約定（例如 Apple Product）名稱、iProductName 等）。此規(guī)則只有少數(shù)例外（例如 AirPods 或 HomePod）。蘋果從未做出過任何可能破壞這種做法的戰(zhàn)略決策；這種命名策略不僅使公司能夠利用其傘品牌推出新產(chǎn)品，確保即時(shí)品牌認(rèn)知度和信任度，而且在預(yù)算支出和提高運(yùn)營(yíng)效率方面也更加有效。 

當(dāng)公司中的每個(gè)人都知道新產(chǎn)品需要成為品牌公司的一部分并且具有簡(jiǎn)短的描述性名稱時(shí)，就不會(huì)浪費(fèi)很少的時(shí)間和預(yù)算。同樣，也沒有推出可以與總品牌競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品的誘惑，營(yíng)銷人員可以繼續(xù)快速開展?fàn)I銷活動(dòng)，因?yàn)槠放坪驼Z(yǔ)氣已經(jīng)建立。

2. E生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略和智能品牌延伸 

蘋果已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了很少有公司（如果有的話）能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。它創(chuàng)建了一個(gè)無(wú)縫、垂直整合的生態(tài)系統(tǒng)，涵蓋設(shè)備（例如 iPhone、Mac、Apple Watch）、軟件（例如 iOS、App Store、Pages）、內(nèi)容（例如 Apple Originals）和服務(wù)（例如 Apple One、Apple付費(fèi)、蘋果音樂）。蘋果的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略為公司取得了巨大的財(cái)務(wù)成功做出了貢獻(xiàn)，也是蘋果最有可能在未來(lái)幾年取得成功的因素之一（如果不被反壟斷執(zhí)法阻止的話）。

蘋果公司一直利用其強(qiáng)大的品牌形象，在其品牌框架內(nèi)推出多個(gè)戰(zhàn)略品牌延伸，以實(shí)現(xiàn)多元化，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。這些擴(kuò)展不僅可以與其他 Apple 產(chǎn)品和服務(wù)順利配合，而且還使它們更受歡迎。例如，將圖片存儲(chǔ)在 iCloud 中可以讓消費(fèi)者更有可能繼續(xù)使用 iPhone。

該公司還做出了一致的品牌選擇，因?yàn)闆]有任何新產(chǎn)品或服務(wù)被賦予單獨(dú)的品牌標(biāo)識(shí)。蘋果在其所屬的各個(gè)類別中是最好的還是最大的？否。它是否引入了多種追加銷售機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了粘性的客戶體驗(yàn)，并使任何用戶離開其環(huán)境都感到痛苦？是的。

3. 獨(dú)特的并購(gòu)方式

對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說，沒有什么比考慮不周的并購(gòu) (M&A) 更讓人分心的了，因?yàn)樗鼈兺鶗?huì)導(dǎo)致組織混亂。將收購(gòu)的公司整合到核心業(yè)務(wù)中，并使它們成為現(xiàn)有品牌架構(gòu)和產(chǎn)品組合的一部分，同時(shí)又不損失人才或收入，是最困難的任務(wù)之一。在收購(gòu)背后除了潛在的財(cái)務(wù)收益之外沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略原因的情況下，參與并購(gòu)的公司可能會(huì)給自己帶來(lái)多種組織、品牌和營(yíng)銷問題，從而使他們失去注意力，而不是簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額。

蘋果的情況并非如此。蘋果的并購(gòu)方式以及并購(gòu)后的品牌戰(zhàn)略在科技行業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的。與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，蘋果通常會(huì)收購(gòu)規(guī)模較小的公司，這些公司可以無(wú)縫集成到其現(xiàn)有產(chǎn)品線或?yàn)樾庐a(chǎn)品開發(fā)做出貢獻(xiàn)。這些收購(gòu)?fù)ǔ２皇菫榱双@得市場(chǎng)份額，而是為了獲得以技術(shù)或人才為代表的特定能力。收購(gòu)被用來(lái)改進(jìn)和擴(kuò)展蘋果的核心服務(wù)，例如 Apple Music、Siri 及其各種應(yīng)用程序。蘋果公司的一些收購(gòu)對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)至關(guān)重要。例如，收購(gòu) AuthenTec 促進(jìn)了 Touch ID 指紋傳感器的開發(fā)，收購(gòu) Beats Electronics 則是進(jìn)軍音樂流媒體和音頻產(chǎn)品市場(chǎng)的重大舉措。

在蘋果并購(gòu)后的品牌戰(zhàn)略上，蘋果將幾乎所有被收購(gòu)的公司都整合到了其品牌和技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)中。結(jié)果，他們失去了自己的名字和品牌標(biāo)識(shí)，只是成為蘋果的一部分。有一些例外。在收購(gòu)Beats by Dre或 Shazm等知名品牌時(shí)（這對(duì)蘋果來(lái)說不是典型的收購(gòu)），蘋果將它們整合到其產(chǎn)品和技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)中，但不會(huì)改變其獨(dú)特的品牌資產(chǎn)，如名稱或標(biāo)識(shí)，相信它們的品牌資產(chǎn)他們認(rèn)為他們可以比蘋果公司更有效地接觸某些消費(fèi)者群體。蘋果公司的品牌收購(gòu)方式幾乎聞所未聞，因?yàn)閹缀鯖]有其他科技公司擁有如此易于理解的產(chǎn)品組合和簡(jiǎn)潔的品牌架構(gòu)。

4. 掌握定位和重新定位

如果您關(guān)注品牌和營(yíng)銷新聞，您必須意識(shí)到公司改變其品牌戰(zhàn)略及其所依據(jù)的價(jià)值觀的頻率。特別是，任命新的首席營(yíng)銷官后通常會(huì)進(jìn)行新的重新定位流程。通常，這種努力只是與新領(lǐng)導(dǎo)者建立自己的地位并將他們的經(jīng)驗(yàn)帶入新環(huán)境有關(guān)，因?yàn)樗麄円孕碌难酃饪创?，但在某些情況下，這可能對(duì)業(yè)務(wù)有害。蘋果只經(jīng)歷過一次重新定位過程。多年來(lái)，它一直被定位為挑戰(zhàn)者品牌，肩負(fù)著徹底改變個(gè)人電腦市場(chǎng)的使命。這種定位在 1984 年的 Macintosh 廣告中尤為明顯，隨后在著名的“Think Different”活動(dòng)中得到強(qiáng)化，該活動(dòng)表彰“瘋狂的人、不合群的人、叛逆者、麻煩制造者，（……）那些有不同想法的人” ”。然而，與許多成功的挑戰(zhàn)者品牌類似（您可以在這里閱讀我們的文章），蘋果公司 意識(shí)到，如果它想進(jìn)一步發(fā)展，它需要吸引以前沒有接觸過的人，并變得更廣泛地接受。

隨著它顯著擴(kuò)大產(chǎn)品組合并成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之一，它必須改變其戰(zhàn)略。它開始在傳播中采用更主流的方法：從象征主義轉(zhuǎn)向更文字化的消息傳遞，從圖像驅(qū)動(dòng)的傳播轉(zhuǎn)向展示蘋果產(chǎn)品如何讓人們的生活更美好/更輕松的產(chǎn)品活動(dòng)，從令人振奮和充滿抱負(fù)的語(yǔ)氣轉(zhuǎn)向更人性化、幽默化的風(fēng)格。

然而，盡管發(fā)生了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，某些事情并沒有改變。蘋果仍然建立在其簡(jiǎn)單、一流設(shè)計(jì)和以人為本（而不是以技術(shù)為中心）的核心價(jià)值觀之上。它繼續(xù)以前所未有的一致方式打造優(yōu)質(zhì)品牌形象——它不提供折扣，也從不以與價(jià)格相關(guān)的信息來(lái)引導(dǎo)其溝通。在某種程度上，它甚至拉近了品牌與消費(fèi)者之間的距離，這是奢侈品牌而不是科技公司更典型的做法。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，蘋果一次只做一件大事，而不是同時(shí)做所有事情。例如，它沒有很多新產(chǎn)品發(fā)布，但它們總是經(jīng)過深思熟慮。

由于該公司通過價(jià)值觀而不是其經(jīng)營(yíng)的類別來(lái)定位自己，因此當(dāng)蘋果開始進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，沒有必要進(jìn)一步重新定位。其定位唯一相對(duì)較新的方面是其社會(huì)責(zé)任，重點(diǎn)是保護(hù)隱私、鼓勵(lì)包容性和多樣性以及關(guān)心環(huán)境（蘋果是一家碳中和公司）。